초격차

초격차

삼성전자 33년 근무 권오현 회장의 일기장입니다. '거리의 격차'보다 '자격의 격차'를 위한, 4장의 주제로 33년의 이야기는 시작합니다.

1장 리더, 탄생과 진화 그리고 변화와 변신. 2장 조직, 원칙과 시스템 그리고 운영 및 평가와 보상. 3장 전략, 생존과 성장 그리고 사업전략 이야기. 4장 인재, 원석과 보석.

이번에는 제가 감명 깊었던 부분을 중심으로 간략하게 이야기합니다.

(초격차는 삼성전자 뿐만 아니라, 우리에게도 생존이 걸린 문제입니다. 따라서 읽는 동안 많은 부분을 공감하게 됩니다. 리더와 조직 그리고 전략과 인재, 4가지 항목은 어느 분야에서도 접목이 가능합니다.)

183p 제조업은 무조건 실력을 '절대치'로 가져가야 합니다. 삼성 반도체에서는 '초격차 전략', (중략) 격차를 벌릴 만큼 벌려놓자, 후발 업체들이 따라 오기 힘들 정도로 기술적 격차를 벌리자는 '초격차 전략'을 고수했습니다.

 

(저희 회사에도 다양한 분야의 브랜드를 운영하고 있습니다. 선발 주자는 계속 선발을 유지하는 것에 벗어나 후발주자가 따라오기 힘들 정도로 격차를 내려 합니다. 상품에 있어서 성능과 디자인 그리고 사후처리 등 다양한 분야에서 신경을 써야 합니다.)

195p 초격차는 시장의 파워나 상대적 순서가 아니라, 그에 걸맞는 구성원들의 격을 의미 (중략) 격을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미입니다.

 

(가장 중요한 부분입니다. 격차를 내기 위해서는, 구성원들의 격을 높이는 것이 중요합니다. 제 자신도 회사일을 떠나서 나의 브랜딩을 위해 끊임없는 공부를 해야 합니다. 그리고 즉각 실행 역시 중요합니다.)

11p 프롤로그, 스탠퍼드 대학교수들의 교육 방법 또한 도전 (중략) 그동안 '어떻게 why' 문제를 풀어야 하는지 대해서만 교육받았는데, '왜 why' 이 문제를 풀어야 하는지, '무엇을 위해서 for what' 이 문제를 풀어야 하는지에 대해서도 생각하도록 . . . . . . .

 

(사실 어떻게 해결하느냐에 대한 방법은 수도없이 겪어왔지만, 결국 왜 해결해야 하는지 그리고 무엇을 위해서 해야 하는지에 대한 고민은 전무했습니다. 이 대목도 너무 중요해서 사진으로 담았습니다.)

22p 격차 隔差 란 단어에서 '격 隔' 은 사이가 멀어지다 라는 뜻이지만, 이 책에서는 자격이나 지위등이 서로 다른 정도의 의미로 쓰이는 격차 格差 란 단어의 '격 格' 에 좀 더 집중하여 설명하고자 했습니다.

 

(회사라는 조직에 대해서 다루었지만, 나를 회사라 생각하고 읽어본다면 해답이 나옵니다. 먼저 나만의 장점을 발견하고 키워서 미래의 먹거리, 즉 브랜딩화 해야 합니다. 그러기 위해서 많은 독서와 공부를 해야하고, 자신의 노력과 즉각 실행에 대한 객관적인 평가와 반성이 이루어져야 합니다.)

잠재적인 리더라고 해도 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 '훈련'을 통해 반드시 갖추어야 합니다.

통찰력 insight
결단력 decision
실행력 execuition
지속력 sustainability

이 중에서도 특히 지속력을 강조하고 싶습니다. (중략) 시장 상황이나 부하 또는 동료들과의 관계에 제한을 받지 않기 때문입니다. 재임 기간 동안에 성과가 난다 해도 그가 떠난 이후에 부서나 조직이 어려움에 처하게 된다면 그는 리더의 중요한 '지속력' 관리를 소홀히 한 것입니다.

 

(내가 통찰력을 키우기 위해서는 다양한 독서와 공부가, 결단력을 위해서는 즉각 실행이, 그리고 실행력을 위해서는 좋은 습관을 가져야 합니다. 끝으로 가장 중요한 '지속력' 은 개인에게 꾸준함과 끈기로 말할 수 있을까요?)

조직의 리더도 '뇌처럼' 일해야 합니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다.

 

(회사나 조직생활을 떠나서, 우리 모두 자신을 리더라고 생각해야 합니다. 나는 나의 리더이다.)

71p 리더에게는 현재보다 미래가 중요합니다. 본인 스스로 미래를 보는 통찰력을 키우는 것도 중요하지만, 그 미래의 변화를 선제적인 조직의 변화로 이끌고 갈 책임이 있습니다.

우승이 목표냐, 예선 통과가 목표냐? 에 따라 팀 구성이 달라지는데 국가대표팀 축구감독이 팀을 직접 구성하지 않고 축구협회에서 정한대로 따라간다면 어떤 일이 벌어질까요?

 

(나의 현실을 정확하게 분석하고, 최종 목표를 위해서 중간 단계에 어떤 계획을 세워야 하는가?)

많은 리더들이 자신의 후계나 부하를 '잘 양성하지' 않습니다. 자신의 성과를 높이기 위해서 후배들을 이용하려고만 들고, 정상 잠재력을 가진 후계자나 부하를 키우지 않습니다.

 

(중요한 부분입니다. 결국 중요한 핵심은 내가 나의 잠재력을 키워야 한다는 것입니다. 우리 가정에 비유하면 잠재력을 바탕으로 가족 구성원과 동반성장하는 것, 그것만큼 중요한 것은 없을 것 같습니다. 우리 가장의 목표입니다.)

156p '성과 performance' 는 시황 덕분일 경우 반드시 '돈pay' 으로만 보상해야 합니다. 잠재적 성장 '역량 potential' 이 있는 사람에게는 '승진 promotion' 으로 보상해야 합니다. (즉, 성과는 금전적인, 성장 역량은 승진으로.)

 

(일부 회사에서는 성과와 승진의 개념을 많이 헷갈려하고, 일관성 없이 운영하는 감이 있습니다. 성과와 승진을 함께 주는 경우, 성과는 나중에 그리고 승진을, 성과를 먼저주고 승진은 나중에. 다양한 사례를 경험하셨을 것 입니다.)

'회의'란 사전에 어떤 자료를 준비해 와서 참석자가 발표를 하게 되면 그것이 '회의'라고 생각합니다. 그것이 PPT 가 되든, 종이에 인쇄된 분기 실적 보고서이든 어떤 자료를 준비해야 한다면 (중략).
'간담회'는 정기적으로 하는 보고가 아니라 상황에 필요한 주제를 놓고 자유롭게 토론하는 자리입니다.

 

(읽으면서 많이 공감하는 부분입니다. 막상 현실은, 회의는 회의이고, 간담회도 회의가 됩니다.)

' (중략) 앞으로 모든 전자기기들이 모바일에 집중될 것이라는 확신을 가지고 있었습니다. . . 당시는 핀란드의 노키아가 세계 휴대폰 시장을 장악할 때 . . . 그런데 미국 애플의 개발 책임자에게서 연락이 왔습니다. . . 2007년에 전 세계가 알게 되었습니다. 우리 회사가 만든 모바일 디바이스용 CPU 를 애플이 휴대전화에 사용한 것입니다. 그것이 바로 처음 등장한 애플의 아이폰이었습니다.'

적자 사업부를 맡은 리더에게는 신속한 판단을 내려야 하는 사명이 주어져 있습니다. . . 도저히 회생할 가능성이 없어 보이면, 과감하게 사망 선고를 내리고 폐업 순서를 밟도록 해야 합니다.

 

(가장 어려운 부분입니다. 적자사업전략, 마치 주식 종목에서 어느 종목을 어느 타이밍에 손절하느냐? 직장 생활을 하면서 이직 혹은 퇴사를 앞두고 하는 고민 등. 우리의 일상에도 흔히 볼 수 있는 문제입니다.)

238p 스타트업이 성공하기 위한 요건, 발상, 자유, 시장, 보상입니다. 즉, 획기적인 기술에 대한 발상, 실패도 용납되는 조직 문화, 제품 서비스를 판매할 수 있는 시장, 확실한 보상제도가 필요합니다.

제일 먼저 제외시켜야 할 사람은 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다. . . 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다. . . 어떻게 선발할 것인가 보다 어쩧게 양성할 것인가에 대해서 많은 관심을 가지게 되었습니다.

회사 차원에서 백신을 맞는다는 것은 미리 사소한 실수를 매보흔 것을 말합니다. . . 작은 실수를 해봐야 큰 실수를 예방할 수 있기 때문입니다. . . 더 큰 실수를 방지할 수 있는 시금석으로 삼으십시오. 우연히 일어나는 일은 아무것도 없습니다.

329p 에필로그, 남이 작곡해서 히트시킨 음악을 잘 편곡해서 대성공을 거두었습니다. 이제 편곡은 그만하고 우리 자신의 음악을 작곡해야 할 때가 왔습니다. 이제부터는 아무도 가르쳐주지 않는 길을 걸어가야 합니다.

(프롤로그와 에필로그에 주옥같은 명언들이 많습니다. 특히 제일 중요한 말입니다. 우리 자신의 음악을 작곡해야 항 때가 왔습니다. 나 자신의 가치를 브랜딩화 해야 하는 시기입니다.)

 

 

 

2022.8.22.월.

오늘 한줄

이제부터는 아무도 가르쳐주지 않는 길을 걸어가야 합니다.